擁有好戰(zhàn)略,才叫好公司。然而,何為好戰(zhàn)略?
其實,企業(yè)戰(zhàn)略,也有層級;不同層面戰(zhàn)略所呈現(xiàn)的能量,天差地別。
借助如下卡片,我們一起走進“戰(zhàn)略的能量”專題討論。
【戰(zhàn)略的能量】
10. 理想戰(zhàn)略:大道至簡,豁然開朗,三分鐘表述,眼睛一亮
9. 卓越戰(zhàn)略:能激發(fā)團隊的大我,有強有力戰(zhàn)略機制,團隊激情燃燒
8. 優(yōu)秀戰(zhàn)略:敢為天下先,戰(zhàn)略簡明扼要,二流團隊能成就一流業(yè)績
7. 優(yōu)良戰(zhàn)略:有重要創(chuàng)新,能夠激勵團隊,與大我略有吻合
6. 良好戰(zhàn)略:少有創(chuàng)新,若堅定執(zhí)行,也能達成大部分目標
5. 較好戰(zhàn)略:有詳細執(zhí)行計劃,有相應資源配置,但對團隊期望過高
4. 普通戰(zhàn)略:有粗略的路徑,但沒有戰(zhàn)略機制,因而沒有動力
3. 較差戰(zhàn)略:有數(shù)據(jù),無分析;有方向,無路徑
2. 很差戰(zhàn)略:面面俱到,卻沒有深刻洞察,沒有可行性
1. 糟糕戰(zhàn)略:盲人騎瞎馬,夜半臨深池
很多公司有詳細的戰(zhàn)略執(zhí)行計劃,也有相應的資源配置,但內(nèi)在動力不夠;很多公司有好的戰(zhàn)略想法和目標,但團隊執(zhí)行不夠……
如何將戰(zhàn)略的能量淋漓盡致地發(fā)揮出來?
需要機制。一個粘粘的雪球,一個長長的雪坡,在山腳就可以期待一場暴風雪。雪球的滾動,就是機制。如果沒有機制,就得平推雪堆。平推雪堆很吃力,稍微用力不對或團隊協(xié)調(diào)不好,雪堆就會散開。許多企業(yè)的運行正是如此。
雪球如何能開始自己滾動?
自己堆雪堆,多半是堆成半圓,即便堆成“金字塔”,仍是半圓。此時,需要與另一個半圓——客戶,擁抱在一起,才能能形成一個完整的圓,滾動起來。
戰(zhàn)略最根本的力量來自于“機制”。機制轉(zhuǎn)動起來,會激發(fā)人們心中的大我。大我被激發(fā),越干越起勁。
每個人心中都擁有無盡寶藏。大我中至少包含著兩樣東西:能量和智慧。智慧就是洞察力,洞察問題的本質(zhì)與商業(yè)邏輯。
許多企業(yè)的戰(zhàn)略,只有1分、2分或3分,因為戰(zhàn)略本身就存在結(jié)構(gòu)性缺陷或前提有誤。例如人們通常認為熟人之間做生意比較簡單,事實恰恰相反,熟人之間做生意反而較難。
比如社群電商,這么好的生意為什么做起來如此的難?因為“撞到了墻上”。
我們誰都與錢財沒仇,它代表著人們對美好生活的向往,但同時要保持一份警惕。同學、朋友、親人間,一起做事、互相幫助固然沒有問題,但如果以不恰當?shù)姆绞浇槿脲X財,就很容易感到受傷。
當看不清前提、假設或邏輯時,在上面建立的雪球也不會堅實地滾動起來。
優(yōu)良的機制建立時,就不會過度期待團隊發(fā)揮作用。比如今天要上房頂,如果有梯子,誰都能爬上去;如果沒有,只能依靠一個掌握十八般武藝、甚至一跳三米高的人來達到目的。
許多企業(yè)反映,戰(zhàn)略制定出來了,但團隊執(zhí)行不夠。其實,這是因為戰(zhàn)略不夠好,才期待一流的團隊來執(zhí)行;若是一流的戰(zhàn)略,二流團隊也能做出一流業(yè)績。
戰(zhàn)略本身,就在考驗人們的洞察力與智慧。好的戰(zhàn)略會激發(fā)人的創(chuàng)造力與想象力,激發(fā)人們心中的大我,讓普通人也能做出不普通的事。所以,建立起激發(fā)大我的機制,才能真正使戰(zhàn)略落地。
戰(zhàn)略升級 如何突破惰性與慣性
任何組織都存在極大的惰性或慣性,如果“硬著陸”,不換思想就換人(不改變思想就把人撤掉),難免傷人。短期內(nèi)好像確實做了一些事情,但企業(yè)底子、根子并沒有改變。
當然,可借助外力,比如疫情,或是行業(yè)突然的結(jié)構(gòu)性改革。也就是,借助外部支點、杠桿來撬動。如果沒有外力助推企業(yè)克服惰性與慣性,要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,基本轉(zhuǎn)不過去。就像人到中年,改變固有的習性極其艱難。
百日成長計劃的“七人小組制”,就是對治人的惰性,形成你追我趕、互幫互助的正能量場,小組成員共同成長。
孟加拉國尤努斯教授創(chuàng)辦了窮人銀行,他最后得出結(jié)論:窮人的信用最高。2008年金融危機,在世界金融業(yè)哀鴻遍野的大背景下,孟加拉國格萊珉銀行(9%的股東都是窮人)的經(jīng)營指標卻保持在相當高的位置。
在這樣的全球形勢下,經(jīng)營還能如此穩(wěn)定,要歸功于機制——小組制機制。
窮人想編竹凳到街上賣,需要從高利貸者手中貸款購買竹子,編織好竹凳交給高利貸者還貸。因為高利貸者的盤剝,想購買原材料就又沒了錢,就要借大約1美元。其實,只要不到1美元,窮人的生意就能轉(zhuǎn)起來。但窮人沒有,也沒有人敢借給他。
對此,尤努斯提出建立小組。五人一組,假設每人一個月還1美元,五個人一個月還5美元。五人一組,如果有一、兩個還不上,其他人也可以幫忙。
小組中,大家會擁有一份榮耀感、成就感:兄弟幾個互相幫忙,這個月你還不上我?guī)湍悖聜€月我還不上你幫我。無形之中,喚醒了大家心中的大我。當大我鏈接起來時,每個小組的信用都比個人單獨時的信用高出幾個臺階。如此,銀行壞賬沒有了,整個經(jīng)營效率自然好了起來。再加上,尤努斯教授將一些窮人變成公司股東。機制、良性循環(huán)就建立了起來。
本質(zhì)上,要創(chuàng)造性地創(chuàng)造出某種機制。
多年之前《哈佛商業(yè)評論》上曾經(jīng)有這樣一個案例:一家專門經(jīng)營瓷磚的企業(yè),成立30年,員工激情衰退,能用的辦法都用了,也無法激起大家心中的激情。
這時,出臺了一個客戶政策:讓客戶減免付款。一車貨交給客戶,客戶有權(quán)力決定減少甚至免于付款,只要客戶說出理由。比如,10萬美元的貨給客戶送到了,客戶說只能付8萬,然后在紙條上寫下理由:因為司機抽煙。
試想,當這樣一張寫有客戶反饋的紙條帶回去,會給內(nèi)部員工帶來怎樣的沖擊?
有人擔心可能會有客戶占便宜,這種情況當然會有。但是,當我們選擇相信一個人時,多數(shù)人會表現(xiàn)出值得信任的樣子。當選擇信任他人時,就激發(fā)出他人值得被信任、被托付的大我。因而多數(shù)人表現(xiàn)出的比我們想象中更值得信任。
這項政策執(zhí)行最后的結(jié)果是,產(chǎn)品最終銷售價格比市場平均價格還高6%。這就是借助客戶的力量:原先企業(yè)內(nèi)部“玩不轉(zhuǎn)”的 事情,請客戶來幫忙完成。
當讓客戶真正說話算數(shù)時,會發(fā)現(xiàn)客戶中原來蘊藏著這么大的力量。
“讓客戶說話算數(shù)”的機制建立起來,將推動優(yōu)秀企業(yè)再上新臺階,不太好的企業(yè)也將被整合或變成真正規(guī)范的企業(yè)。一切,只需調(diào)動客戶的力量。
每個人心中擁有無盡寶藏,其中,大我是寶藏,動力、能量、智慧等等都是寶藏。通過明心凈心,通過機制設計,開發(fā)人們心中的寶藏,每一個戰(zhàn)略都可以充滿能量。
來源:致良知四合院